华为:至暗时刻的理性英雄主义
2019-06-19 11:10:13
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文 / 齐宝鑫,香港创业创新研究院研究员,管理学博士;杨晓媛,上海文玉众法商机构研究员

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

“战争是产生名将的土壤,我们要不拘一格选人才,未来的领袖将在这场战争中诞生。”

——任正非,2019年4月12日

千古兴亡多少事,一江春水向东流。美国当地时间2019年5月15日,美国商务部工业与安全局(BIS)发表声明,正式将华为公司及其附属公司列入管制“实体名单”,禁止华为在未经美国政府批准的情况下从美国企业获得元器件和相关技术。华为禁令发布后,一时间国内外一片喧嚣与震动,一场科技博弈正在升级。

我们·华为人

5月21日,任正非在深圳总部接受国内媒体的采访,面对有关华为的所有热点问题,任正非不回避、不虚饰,坦诚而直率。他用二战时候的德国日本故事讲述华为的核心竞争优势。“德国因为不投降,最后被炸得片瓦未存,除了雅尔塔会议留下准备开会,其余地方全被炸成平地。日本也受到了强烈轰炸,如果不投降,美军也要全部炸平,最终日本采取了妥协的方法,保留天皇,日本投降,没有被完全摧毁,但是大量的工业基础被摧毁了。当时有一个著名的口号‘什么都没有了,只要人还在,就可以重整雄风’,没多少年德国就振兴了,所有房子都修复得跟过去一样。日本的经济也快速恢复,得益于他们的人才、得益于他们的教育、得益于他们的基础,这点是最主要的。所有一切失去了、不能失去的是‘人’,人的素质、人的技能、人的信心很重要。”

诚然,华为正是秉承这一理念长期以实际行动经营“人”、重视“人”。华为的核心价值观是“以客户为中心,以奋斗者为本,坚持艰苦奋斗”,对外要求聚焦客户,对内要求员工奋斗。“以奋斗者为本”而非“以人为本”,因为以人为本是从关怀员工的角度出发,体现组织的人文情怀;而“以奋斗者为本”要求员工首先要奋斗、要奉献,公司才会给予相应的待遇。华为的“以奋斗者为本”不是理想主义的政治口号和充满情怀的浪漫概念,而是理性的、关注企业生存与发展的、激励员工努力付出和贡献的行为体系,并依据员工的付出真正实现多劳多得的原则。

华为靠2万元创业资金起家,在没有太多资源的情况下,是如何在之后的三十年时间追上西方公司呢?如果用资源和能力指标衡量,华为早期无论从哪一方面看条件都是欠缺的,在种种劣势下,任正非提出,只能多付出、多牺牲,付出和牺牲个人享受的时间,以奋斗者为本,才能有所作为。有人说,华为的大多数员工来自山区、乡村和城镇他们家境不富裕,在童年和少年时代体会过生活的艰辛,因此更能够吃苦耐劳,长期坚持奋斗下去。在华为,员工们体会到一种前所未有的幸福和神圣的责任感,通过自己的劳动不仅为客户提供了优质的产品,为公司发展做贡献,也充实了自己、改善了家人的生活,在收获利益的同时,更加深了对劳动本身的体悟和认识。

“我们公司员工都是傻傻的,一个都没有被吓到,我们觉得很平常”,任正非在采访中自豪地说。在面对当前的困境危机时,华为人的心声及家人的态度在《我们·华为人》帖子中得以诉说与倾听。

一位经常抱怨男朋友加班很晚的女朋友停止了争吵,“她主动问我,对于美国的制裁怕不怕,压力大不大;她还说,以后再不和我吵架了,做好我坚强的后盾和温暖的港湾,让我安心工作,为公司打赢美国这一仗做贡献。”

还有一位曾劝丈夫离职的家属态度大转变,反而鼓励丈夫:“人这辈子要有点骨气,你再坚持几个月,你这个时间离开感觉像逃兵”。

“520”当天,一位华为员工的妻子给丈夫写信《做好大后方》,信中称,“今天我们的华为遇到了这场硬仗,我们不做孬种、不做逃兵,用青春、用热血打赢这场战役,铸就华为美好的明天。”

5月23日,在华为心声社区官方微博发表的题为《我们·华为人》的内部员工信中,还有许多这样的温情与感动:

我是一名海外市场人员,人在,阵地在。

我是一名制造员工,越是这个时候质量更要过硬。

我是一名在华为工作十年的老员工,中流击楫,有一朵小浪花自我的木浆击出。

我是一名行政人员,多难,都能冲破风雨,多晚,都送各位战士回家。

华为“抢”人

华为对人才的重视体现在两方面。一方面是不惜成本吸引人才,另一方面是大方散财经营人才。华为人津津乐道的“抢”人故事有很多,每每有通信行业竞争对手倒下,便是华为争抢人才的绝好时机。

时势使然,曾经的北电网络走过了一段盛世辉煌与倾覆离散的历程。北电网络(Nortel Networks),是加拿大著名电信设备供应商,由北方电讯(Northern Telecom Limited)及海湾网络(Bay Networks)在1998年所合并而成的公司,是光网络、GSM/UMTS、CDMA、WiMAX、IMS、企业通信平台等领域的世界领先供应商。2001年遭受互联网泡沫的冲击,股票暴跌,加上财务丑闻,公司元气大伤,最终山穷水尽。在2009年,北电网络董事会全体通过了破产保护申请,从顶尖电信设备商的行列中退出。

作为通信行业曾经的领导者和创新者,北电网络依然逃不了“树倒猢狲散”的境况。当时,在电信设备制造领域,留下来的最具规模和竞争力的公司只有三家:华为、诺基亚和爱立信。目睹竞争对手的倒台之后,华为公司与诺爱两家的行为,非常耐人寻味。一面是拼命抢资产,包括设备、技术、专利、客户资源等。诺基亚几乎把北电的技术与生产设备全部低价收购,爱立信则划拉北电的客户资源。然而,另一面,华为丝毫看不上资源。华为抢什么?抢人。

华为害怕倒了树的“猢狲们”被别人抢走,因此,它拼命抢人。

带有既视感的场景是这样的:拖着疲惫身体的北电技术大拿C走在回家的路上,满脸失望。如今,公司宣布破产保护,自己已经接到通知,明天开始停薪,不用去上班了。何时上班,听候通知。这意味着失业。家门口,猎头公司的高级合伙人,已经夹着文件包,西服笔挺地恭候多时了。进门后,双方相互介绍,确认身份。坐下来,猎头从文件夹里拿出一份草拟好的合同,推到C面前:“一家国内的公司,对您非常敬重。他们希望您能去他们公司效力。这是合同。据我们了解,您现在的年薪是12万美金,他们给您24万美金的年薪,另外加上Boss Ren的总裁特别津贴,每年3万美金,一共是27万美金的年薪。您还满意吗?您可以先看看合同。”

C无言……

猎头继续说:“如果合同没什么问题,您在这里签字,就可以了。”

签好字之后,猎头从文件夹里拿出一张纸条和一个门禁卡,递给C:“这是华为在这里新建的研发中心的地址。您的办公室在四楼东南角,是整个楼里最好的位置。明天您可以先到办公室,熟悉一下环境,这是门禁卡。明天别忘了带一张一英尺的免冠照片,交给Tracy,她是那里的行政,她会帮您办理入职手续,还有您的专属正式门禁卡。现在这个卡片,是一张临时卡。”

“我的直接汇报人是谁?”C问。猎头说:“您在华为属于八级员工,应该直接向技术总监汇报。具体是谁,目前还不清楚。明天Tracy会给你介绍。”

第二天早上,坐在全新的办公椅上的C。看着从窗子投射进来的灿烂阳光,一种奇妙梦幻般的不真实感,紧紧围绕着他:前天,自己还在为老东家接受媒体采访,竭力维护;昨天,自己失业了,满腹焦虑;今天,已经坐到新公司的工位上。想着昨天合同上新工资的数字,C还是有点不敢相信:“他们不是在开玩笑?能兑现吗?等会儿见到我的老板,我得再确认一下”。[1]

这是一个生动精彩的故事。从华为的研发机构布局也能看出,在每一个倒下的竞争对手的研发中心所在的城市,华为都逐渐建立了自己的研发中心。在那里工作的技术大拿们,很多曾经就是同事。华为用任何人都无法拒绝的优待,将对手的精华人才,悉数纳入麾下。从研发到生产、营销、对外关系、法律等,几乎覆盖企业经营各方面的经营,一勺烩,全吸纳。

近日,知识产权产业媒体IPRdaily联合incoPat创新指数研究中心发布“被美国专利引证的中国企业排行榜(TOP10)”。榜单对被美国专利引证的中国企业进行分析,华为位居第一。截至2019年5月28日,引证互为公司专利的美国发明授权专利有8648件,其中869件为标准专利。专利技术主要集中于数字信息传输、无线通信网络、数字处理、图像通信、多路复用通信、电话通信等领域,引证华为公司专利的美国企业包括高通、IBM、微软、英特尔、苹果、思科等科技公司[2]。

实际上,对华为持续发展而言,专利无所谓,发明专利的人才重要。有了人,就有了源源不断的新专利。这一点,诺基亚和爱立信并非不知道,可为什么他们不去抢人,留着让华为吃的“脑满肥肠”呢?他们不是不想抢,而是没有办法抢。面对华为,首先一点,在开出的薪资待遇上,他们就拼不过。即便抢来了,内部也摆不平。一个从倒下的竞争对手那里过来的人,却拿着比你的老板还高的工资,公司内的老板们还不翻天?

已在华为的人才带着自己的GUANXI吸引更多的人才,有技术大拿也有科研专家。通过十几年的积累,在电信设备领域,全球的顶尖技术人才和科学家,基本都握在华为手里。华为在自己领域内,其根之深,叶之茂,超出所有人的想象。

华为股权激励制度

当今乃人本经济时代。在学术界,周禹(2016)认为,传统经济体制遵循“市场—资本—雇人—满足市场需求”的模式,而在新兴经济体系中,人力资本成为价值创造的关键因素,人力资本的所有权大于业务的经营权及企业所有权[3]。学者Wang和Barney(2006)认为员工可以通过对企业进行特定性投资而增强其竞争力,从而提供持久竞争优势[4]。武亚军等(2010)在研究中将“知识创造型企业”及基于知识创造的竞争优势理论视为战略管理理论的新学派[5]。

在中国转型发展情境下,华为将员工视为核心利益相关者,用股权激励制度与员工分享利益,共享企业价值。实践证明,这是一条适合转型经济中高科技企业利用人力资本实现可持续发展的战略成功之路。华为独特的股权激励制度,践行了“钱给到位”的承诺,不断激励员工持续奋斗,不让雷锋吃亏。

华为历史上共经历了四个阶段的配股制度变革:初创期(1990—2000 年)的实股配股制,发展期包括发展前期(2001—2007 年)的虚拟配股制及发展后期(2008—2012 年)的饱和配股制,成熟期(2013 年至今)的时间单位计划(Time Unit Plan, TUP)。TUP 只是华为股权激励制度的代表之一,它的本质仍是华为特色的员工持股计划。TUP 是一种激励机制,反映了华为与员工形成利益共同体的价值观与“华为式”的产权制度创新。

华为在初创期推出了实股配股制,目的是为了解决内部融资需求,员工出资购股,成为实际股东,享受分红,但无股票增值权,配股条件对所有员工无区分;发展前期实施了虚拟股配股制,该时期已经无融资压力,主要目的是为了降低企业管理风险,解决股权过于分散的问题,员工出资购买虚拟股,有分红和增值权,但无实际股权,配股条件针对不同员工也有了相应区分;发展后期升级至饱和股配股制,与虚拟股相比,饱和股的显著特征是以级别定上限,该制度对老员工有利;成熟期再次升级,变为时间单位计划(TUP),其最大特点在与员工无需出资购股,且股票有时间限制,以五年为一个周期,该计划缓解了新员工购股压力,同时督促老员工持续奋斗,有效抑制了企业的熵增,使得企业保持长久发展动力。

目前,华为有两个股东,一个是自然人任正非,占1.14%,另一个是华为工会,代持员工股份98.86%,参与人数为96,768人(华为2018年财报显示),没有任何政府部门、机构持有华为股份。员工持股是华为重要的激励手段,除了有重要贡献的员工离开华为时可以继续保留虚拟股,继续享受分红,其他员工离开时必须将股份按照净资产价格转售给工会,由工会再分配给新的奋斗者。华为为什么愿意将如此高比例的股权用于激励员工?员工为什么愿意持续奋斗?华为特色的员工持股计划,起到了良好的中长期激励。

英雄即“合伙型员工”

华为通过特色的股权激励制度凝聚起一群愿意与企业同甘共苦的英雄们。他们,是华为的核心利益相关者,也是华为的“合伙型员工”。通过与企业良性互动,员工变成股东,双方形成“共有产权、共创价值、共担风险、共享收益”的利益共同体,“高学历”的员工更愿意进行企业专用性投入,从而形成了华为可持续的竞争优势——人才。

华为的英雄都是集体行为。企业领导人的英雄情怀映射到对员工的培养,并贯穿于华为的历史发展进程中。任正非在多次讲话中提到“英雄”,例如“不要忘记英雄”、“呼唤英雄”、“不做昙花一现的英雄”等。华为提倡理性英雄主义,其特质表现在多个方面。其一,沉舟侧畔千帆,病树前头万木春。越是在极端困难的环境中,华为的英雄越是任劳任怨、尽心尽责地英勇奋斗着。比如华为的市场游击队“一把炒面,一把雪”地奋战在云南的大山里、西北的荒漠中、大兴安岭的风雪中,又如不计其数的奋斗者远离家人前往非洲、美洲等陌生国度。其二,思想上艰苦奋斗,不断批判与自我批判,否定过去,摒弃旧习。其三,勇于付出与奉献,摒弃假大空,将理性的英雄与高尚的现实结合起来,永葆英雄本色。

在理性的理想主义情怀指导下,任正非提出目标现实可行才能轻装前行:“我们要跳出狭隘的圈子看到未来的结果。我们今天是有能力,但不要把自己的能力设计得完全脱离我们的实际。我们若要完全背负起人类的包袱,背负起中华民族振兴的包袱,就背得太重了,认为我们的目的要简单一点,我们也担负不起重任来,华为能往前走一点就是胜利,不要以为一定要走多远”[6]。

这群能够同甘共苦的人,在华为的至暗时刻,不抛弃,不放弃,坚定信心,踏踏实实做好本职工作,持续奋斗。是他们,让任正非更有底气直面真实的困难,发出向世界第一冲锋的集结号:

“困难从来都是更大胜利的前奏、挑战更是坚强队伍的磨刀石,我们也要从作战队列中选拔英雄与骨干,我们在极端困难情况下,要英勇奋斗,我们不能像一只病猫,等待着,幻想特赦。敢战方有前途、善战才能胜利……我们的队伍既要英勇奋斗,又要灵活机动,战争是产生名将的土壤,我们要不拘一格选人才,未来的领袖将在这场战争中诞生”[7]。

[1] 以上故事由华为知情人士讲述。

[2] 来源:《被美国专利引证的中国企业排行榜(TOP10)》,IPRdaily,2019年6月5日,https://mp.weixin.qq.com/s/rb0uW5a9jGvtUftwmYKAwg。

[3] 周禹. 共生共享时代的组织与人——新合伙主义管理论[EB/OL]. 华夏基石e洞察网站, 2016年12月1日, http://mp.weixin.qq.com/s/eI3AWWoyFFX2Li71i6txdA.

[4] Wang H C, Barney J B. Employee Incentives to Make Firm-Specific Investments: Implications for Resource-Based Theories of Corporate Diversification[J]. Academy of Management Review, 2006, 31(2):466-476.

[5] 武亚军. 中国战略管理学的近期发展:一种本土视角的回顾与前瞻[J]. 管理学报, 2010, 07(11):1692-1703.

[6] 来源:《任正非与华为2012实验室座谈会纪要》。2012年7月2日。

[7] 来源:《任正非在CNBG誓师大会上讲话:极端困难的外部条件,会把我们逼向世界第一》,2019年4月12日。

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