华为首席财务官孟晚舟，因被质疑违反美国对伊朗的贸易制裁，而在加拿大遭到逮捕。外交部发言人耿爽提出严正交涉，深圳市人民政府发表声明表示抗议。

华为向供应商发表公开信，“美国政府通过各种手段对一家商业公司施压，是背离自由经济和公平竞争精神的做法。但是，我们不会因为美国政府的无理，而改变我们与全球供应链伙伴的合作关系。”

许多人士认为，此次事件或许与抢占5G风口，以及中美贸易战争的持续升温有关。事实上，美国政府对华为等中国企业的提防由来已久，此次事件反映了追赶型国家及企业的普遍困境，对于这一现象的讨论无疑有助于深化认识，鉴往知来。

追赶型国家

美国哈佛大学已故著名经济史学家亚历山大·格申克龙（AlexanderGerschenkron）在其《经济落后的历史透视》一书中，从历史视角研究了19世纪俄罗斯、德国、法国、奥地利、保加利亚等国经济发展的特殊经验，提出了以相对落后程度为核心的基本概念。

他发现，经济发展现状、限制障碍和对经济发展的高期望值之间存在着紧张关系，这种紧张关系成为推动工业化发展的巨大动力。追赶型国家在生产结构、组织结构和制度设计上，存在着与领先国家不同的模式。

格申克龙教授基于对欧洲发展模式的研究发现，越落后的经济体，发展速度越快；企业越重视规模化、制成品的增长率越高，特殊的制度因素使得资本在供给中发挥的作用也越大。对企业家的社会赞同会加速工业化进程。外部环境对创新和创新过程的阻力越大，对企业家个人品格和意志力的要求也会越高。

他的研究表明：相对的经济落后并非如人们想象的那样是一种劣势，也有可能转化成一种优势。在格申克龙教授看来，较为落后国家的发展是否要遵循先进的或已经实现工业化国家的历史轨迹，是一个值得研究的问题，特别是“工业较发达国家是否向工业欠发达国家展示了后者未来的图景”需要有更多的案例和实证研究来进一步探索。

从追赶到领先，是很多经济落后国家所追求的梦想。在过去的40年里，中国改革开放实践向世界展现了一个百年难得的案例。中国自1977年以来，在经济发展和社会进步上释放了巨大的能量。如图0.1所示，在2007—2017年这10年中，中国进入《财富》世界500强的企业数量是大幅增加的，而同期的美国、日本与德国，数量都是在减少的。

在中国经济快速发展的这个时间段里，除了政府的政策和战略的驱动外，大企业快速增长主要得益于三种力量的驱动：

一是市场规模和体量。人口众多必然导致常态消费者人数众多，服务于市场人群的企业基数必然大，特别是基础设施、公共服务和资源类企业，如2017年全球排名前10的企业中资源类企业（石油、电力等）占6席，中国同类企业占3席。

二是受新增需求的驱动。过去30年，中国人的消费（如家电、食品、汽车、房地产等行业）呈现出井喷式增长，为满足本地快速增长的需求，孕育而生了一大批快速成长的企业。

三是新技术发展应用的速度和规模。高新技术的发展（如生物医药、信息通信技术和互联网技术等）催生了一大批知识密集型企业，与前面企业不同的是，这类企业对人才、知识和创新能力要求更高，遭遇的竞争强度和挑战更大。

追赶型企业

从研究概念上讲，追赶型企业与后进入企业是两个不同的概念：追赶型企业根据其进入产业的时间来判定，通常是在竞争对手已经遥遥领先的情况下，在资源匮乏、能力缺失的情况下力争做到最好；但后进入企业则是一种主动的战略选择，它并不缺乏资源与能力，只是等待领先技术或产品被市场接纳之后，通过产品优化或低成本优势，在后置的时间窗口进入市场。追赶型企业与创业企业也不同，创业企业通常选择差异性资源、新技术、新模式或新市场定位参与竞争，因此较少受到之前技术或市场壁垒的阻碍。

追赶型企业有几个基本特征：

•从进入行业时机看，追赶型企业进入时行业中往往已经聚集了众多的领先企业；

•从战略意图看，追赶型企业以追赶为主要目标，在追赶的基础上逐渐实现超越；

•在运作模式上，追赶型企业是一个模仿者而非创新者，善于利用多种形式的杠杆效应和资源整合机制；

•在组织学习上，追赶型企业是一个快速学习者，用制度为能力提升加速，不断提高竞争地位；

•从资源和能力上看，追赶型企业通常缺乏技术、市场、管理和品牌资源，它们需要把有限资源转化为可持续发展能力，并实现资源价值最大化

追赶型企业除了有各种劣势，也有优势。相对行业领先者，追赶型企业有更强烈的进取精神、对成功的渴望、内在的学习意愿和追求发展的动力。

为了活下来，他们的求生意志使其具有强烈的危机意识，而危机意识又转化为对未来能力的投入；资源的短缺使其在投入时格外审慎，并对投入回报有更高的要求。

年轻企业的激情、活力、灵活性、高效率、成本优势和对细分市场的高度关注，使他们格外珍惜发展机遇，善于在不利环境中寻求突破的空间，更加认真地学习、研究竞争对手，更加珍惜客户给予的有限业务，更愿意接受艰苦地区的订单，更努力地服务客户以建立信任关系。

他们没有大企业的傲慢和自负，也没有大企业的刻板和固化，更没有因长期稳定而形成的官僚体制和供应链负担。因此，追赶型企业更努力地轻装前进，接纳改变，寻求突破。

追赶型企业会仔细审核每一个市场和技术转型的机会以寻求超越，如在有足够的技术资源时快速学习领先者的经验，通过模仿规避创新陷阱，愿意根据用户需求对产品或流程进行适应性改造，愿意在客户手头吃紧时以更低价格提供产品，愿意在客户不信任时将产品免费赠送……他们会将有限的优势发挥到极致，并在领先者大意时寻求突围的机会。

国际上对追赶型国家和追赶型企业的研究主要集中在亚太地区（特别是日本和韩国）电子、半导体和通信行业上，重点研究它们成功的发展经验。

在对日韩半导体产业追赶型企业的案例研究中发现，战略目标的差异化，企业间联盟，组织学习，组合能力，对标比超，逆向工程和逆向投资，先开发、后研究等手段（D&R，而非发达国家的R&D），使得知识体系逐步深化，并成功取代欧美领先企业。对于追赶型企业来说，有效地将外部资源内部化，并通过内化外部资源形成自身能力的迭代发展和深化，形成叠加的吸收和组合能力，是确保其成功的重要途径。

同时，追赶型企业通过慢半拍的战略节奏，让市场先驱者先试探客户对创新的反应和接纳程度，在客户认可之后再大量生产和营销，复制扩大新产品的规模，利用模仿和跟进的策略，这些有时比市场领先者的先发优势更大。

华为做了些什么

华为1987年以2万元起家，作为一家追赶型企业，目前已然成为行业中的领先者。

2017年，华为销售收入6036亿元人民币，在世界500强中排名第83位，和运营商一起在全球建设了1500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现连接，每年销售手机上亿部。

公司业务覆盖全球170多个国家，拥有18万名员工、900多个分支机构、15个研发中心和36个联合创新中心。在技术研发能力上，根据2016年世界知识产权组织发布的全球科技公司专利实力排行榜，华为排名榜首，超过了竞争对手三星（第四名）和爱立信（第六名），该排名的评判标准依据的不仅仅是专利数量，更包括专利质量。

在业务增长率、全球研发排行榜上，华为都名列前茅。同时，根据国际品牌集团（Interbrand）2017年发布的全球最佳品牌榜，华为名列全球第七十位，是继Facebook和Adobe之后，ICT企业中增值最快的品牌。国际品牌集团在排名时考虑的不仅是公司的财务业绩，还有消费者评价，以及公司保障收入的能力。

华为的雄鹰模型

《华为启示录》通过对华为过去三十年的发展进行系统梳理、总结，将其从追赶到领先发展历程的关键成功要素总结提炼成一个“雄鹰模型”。

华为的雄鹰模型

在雄鹰模型中，十个要素由一纵三横结构共同构成，它们之间相互连接、相互支持、相互制衡。“一纵”由四个要素组成：思维模式、战略、企业文化及管理体系与平台。

华为是一家用军事战略思想指导商业作战的企业，领导层在复杂多变的环境中所展现出的理性思维、战略思维、前瞻性思维、双元悖论思维、批评性思维，以及在思维模式背后深藏的价值观、英雄主义情怀和乐观精神，对企业的战略定位和路径选择至关重要。它们决定了华为发展中的“正念”，影响其在抉择和决策中的稳定性、前瞻性、理性、克制与专注。

华为的思维模式决定了它的战略定力，在众多投资机会和选择的环境下，华为能够抗拒诱惑，表现出高度的聚焦与专注，不激进，不追逐热点，不受他人干扰，不追逐短期利益，专注企业长远发展和长期目标，始终前行在战略主航道上。

企业文化代表了华为的“道”，它所强调的“以客户为核心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”把人（客户和员工）作为核心，把艰苦奋斗作为行为准则，奠定了这个企业结果导向、质朴实干的文化底色。

管理体系与平台是企业的“术”，在“要致富，先修路”理念指导下，华为在确立“打造世界一流企业”的愿景后，在百业待兴的窘境下，将管理平台的建设作为重中之重，通过用“外国砖建中国城”的途径，依据“僵化、固化、优化”的原则，高效导入领先企业成功应用的管理体系、管理流程和管理方法，为资源整合和企业规模化经营打下了坚实的基础。管理体系和平台作为雄鹰的尾部，是整个组织战略执行、战略协同和战略平衡的关键力量。

在横向结构中，两翼的力量是三组悖论。人才的个人能力与组织能力是确保企业成功最关键的力量；组织学习与知识管理是个人能力升级的赋能系统，组织变革与能力构建是组织能力升级的赋能系统。在这两翼体系的支持下，雄鹰的能量最终汇聚在两个鹰爪上代表着企业的成果，即研发创新体系和市场竞争体系。研发创新体系是华为技术产品与服务的综合集成，市场竞争体系是华为满足全球客户需求的整体实力。

华为的成功，一方面源自纵向体系中思维模式与战略、企业文化和管理体系与平台的高度一致与契合，形成了一个从道到术、从思想到实践的高效支持体系；另一方面，源自其很好地处理了人才能力、组织能力及两者的保障赋能系统，研发创新体系和市场竞争体系之间的悖论关系。

所谓悖论，是指人们能够看到事物双方存在既对立又关联的要素，两者既相互竞争、相互冲突，又相互依赖和相互转化。悖论思维防止人们在非黑即白、你对我错的绝对真理中走向极端，帮助人们在两种冲突对立的事物中采用“接受”而不是“对抗”的态度，悖论思维强调双方既相互对立又相互联系，不是压制、排斥或消除悖论，而是用积极的管理方式，动态平衡两者之间的关系，充分挖掘悖论转化的潜力，用创造性的方法同时发展张力的两端，寻找在对立事物之间建立提升彼此价值的方法和途径。

如早期华为在处理研发创新体系与市场竞争体系的关系时，通过“有控制的创新”“工程商人”“基于客户需求的创新”等原则，既关注创新与市场的共同利益，又用市场引领研发与创新，以活下来为核心准则，将两者紧密关联和整合，最大限度减少创新失败概率。近年来，随着外部竞争环境和自身能力的变化，动态调整研发创新体系与市场竞争体系的比例与强度，在产品和技术创新基础上，强化理论和前沿创新，用研发创新引领市场未来。

华为通过企业文化，将个人能力与组织能力深度融合为目标与利益高度一致的共同体，并通过一系列制度与治理机制建设（如CEO轮值制度、员工持股机制、绩效考核机制等）强化共同体的合力，最大限度降低和化解内外部有可能引发冲突和分裂的风险，将相关利益体的目标和利益一致化。在组织学习与知识管理、组织变革与结构优化两者之间，华为在继承与变革之间保持动态平衡，既确保企业知识体系的稳定性和共享性，通过动态赋能、轮岗，让每个人可以分享到组织的知识与智慧；又通过组织变革来适应在更大空间的发展。一方面持续强化个人与组织能力，另一方面又减少稳定造成的惰性和变革带来的混乱。

文章转自公众号：北京大学出版社